Le paradigme de la stratégie Océan bleu, popularisée par un ouvrage de W. Chan Kim et Renée Mauborgne en 2005 consiste, pour une entreprise, à créer un produit ou un service suffisamment innovant pour ne plus être en concurrence frontale et dégager des marges conséquentes. A contrario, dans une stratégie océan rouge, l'entreprise commercialise les mêmes produits que ses concurrents et la compétition devient alors "sanglante" avec des marges très réduites. Mais la stratégie océan bleu va attirer irrémédiablement la concurrence. Il est proposé alors une stratégie océan gris, où les concurrents n'oseront pas aller car trop risquée pour leur modèle économique.

ocean rouge

Océans rouges
Les océans rouges sont les activités existantes et représentent l'espace connu du marché. Dans les océans rouges, les frontières  de l'activité sont connues et acceptées par les différents acteurs (fournisseurs, clients, prescripteurs,...). Les règles de la concurrence sont également connues. Dans les océans rouges, les entreprises essaient de dépasser leurs rivaux en conquérant de nouvelles parts de marché. Pour une entreprise confrontée à cette intensité concurrentielle, il devient de plus en plus difficile  de trouver des opportunités de croissance. La compétition devient sanglante, d'où le terme d'océan rouge.

Océans bleus
Les océans bleus, au contraire, sont constitués de toutes les activités n'existant pas actuellement. Celles-ci constituent donc un marché inconnu, pas encore occupé par la concurrence. Pour les entreprises, il y existe de nombreuses opportunités pour une croissance rapide et importante. La compétition n'existe pas car les règles du jeu sont encore à écrire. L'océan bleu est une analogie pour décrire l'immensité du potentiel non exploré.

Des exemples de stratégies océans bleus
Quelques exemples de stratégie océan bleu :

  • Le Cirque du Soleil, qui a révolutionné l’industrie du cirque en Amérique du Nord avec ses prodigieux acrobates et a exporté son modèle au travers le monde
  • Le vin australien Yellow Tail, qui a imposé la simplicité de sa marque auprès des clients anglo-saxons perdus dans le maquis des appellations viticoles complexes (à la française)
  • Le Japonais Nintendo est aussi devenu un cas emblématique de la stratégie océan bleu en prenant de cours ses puissants concurrents Sony et Microsoft avec la Wii, une console moins sophistiquée mais plus ergonomique.

Pérenniser son avantage par rapport à la concurrence - pas si simple ...
Mais la concurrence (déjà établi ou nouvel entrant) est forcément à l'écoute des success-story et cherchera tôt ou tard à imiter, copier et s'inspirer de la stratégie océan bleu gagnante. La question n’est donc pas tant la construction d’un avantage concurrentiel temporaire, que son maintien durable au cours du temps. Comment faire pour qu’une innovation ne soit pas copiée ? ou comment pérenniser son succès face à la concurrence ? En un mot, l’océan bleu n’a pas vocation à rester bleu ad vitam aeternam, et ce d’autant plus qu’il est attirant. On peut même estimer que plus l’océan est bleu, plus vite il deviendra rouge. Et oui !

La stratégie océan gris
Frédéric Fréry, professeur à l'ESCP Europe, propose une stratégie océan gris, où en dépit des avantages compétitifs, l'océan n'apparaitra pas si bleu que cela à la concurrence, les dissuadant de "se jeter à l'eau" (dans la bataille).

La construction d’un océan gris peut reposer sur le principe simple suivant : proposer une nouvelle offre qui oblige les concurrents établis à renier leurs engagements stratégiques les plus précieux et à sacrifier leurs positions acquises les plus favorables. Ce type de reniement est généralement si coûteux – à la fois financièrement et psychologiquement – qu’il agit comme une force de dissuasion. Sony a ainsi refusé de suivre Apple sur l’océan du MP3, pourtant lucratif, car cela l’aurait contraint à sacrifier sa maison de disque Sony Music sur l’autel du peer-to-peer.

Bien entendu, ce principe de reniement ne fonctionne que face aux concurrents déjà en place. Pour dissuader les nouveaux entrants, qui ont structurellement moins à perdre, il faut être encore plus subtil, et adopter un positionnement inacceptable pour d’autres raisons : un niveau de risque financier jugé excessif, des interrogations éthiques, des incompatibilités culturelles, une difficulté technologique majeure, une alliance stratégique difficile à contourner, .... Dans tous les cas, il faut que les eaux du nouvel océan semblent plus menaçantes qu’attirantes.

Source : www.hbrfrance.fr